項目背景：

     某置業集團公司具有國家一級資質的房地產開發企業，專業從事房地產的開發、經營和管理。在北京、重慶、濟南、青島、?？?、三亞、大連、宜賓、德陽、昆明、武漢、廈門、銀川等十幾個大中城市和地區實施城市基礎設施投資建設與房地產開發，建成了一批有較大影響力的大型房產項目，在2006年中國房地產行業排名中位居“2006中國房地產百強企業”第12位、“2006中國房地產百強企業成長性”第4位、“2006中國房地產百強企業規模性”第5位。

 

 

主要問題：

       由于其母公司是非房地產企業，因此，某置業集團公司一直沿用母公司體系的崗位技能工資制。但是，隨著房地產業務的迅速發展，繼續采用母公司體系工資制度和地產業務特征之間出現巨大的不匹配性。例如，原有的崗位技能工資制對房地產企業員工缺乏激勵作用；績效考評流于形式；某公司系統內部員工遠遠高于系統外員工，分配不公平造成引進人才困難?？蛻籼岢鲂枰枰⒁惶兹碌?，滿足房地產企業經營特征的現代薪酬管理和績效管理體系。

 

 

解決方案：

      經過診斷，發現要解決出現的薪酬體系和績效管理體系的問題，首先要理順某置業集團與下面項目公司之間母子公司的管理關系。由于，某集團當時剛成立不久，對下面項目公司、非項目公司等各類型子公司的母子公司管理模式還沒有定位，業務正處于整合期，母子公司之間的管理界面不清晰，導致母子公司之間的職能管理關系都處于混亂的狀態。

 

因此，首先分析了某置業集團與下面項目公司之間的管理關系和管理界面，通過研討等形式和企業高層人員共同重新確認兩個層級之間的權責關系。

 

在所確定的集團與下面項目公司之間的管理關系的基礎上，梳理置業集團的組織結構和項目公司的組織結構；然后，再通過分析業務流程，編寫了置業集團和項目公司的崗位說明書。

 

在薪酬體系方面，進行了企業內部的崗位評價，并對濟南市房地產企業薪酬水平進行了調研，從而最終確定了置業集團的不同崗位的工資等級表，并針對房地產行業的特點，針對不同的群體設計了不同的薪酬制度，個性化地調動不同層次員工地積極性。

 

年薪制設計方面，以對各業務塊的業績評價為核心，采用價值增加值和平衡積分卡的思想理念設計各業務板塊的綜合績效考評指標體系，在此基礎上，結合魯能的實際，借鑒母公司實行年薪制的經驗和國內外先進模式，用一套科學合理的年薪辦法將各子公司的經營層的年薪納入一個體系。