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            人力資源培訓應構建結構化的培訓體系
            發布者: admin 發布時間:

            2009/6/30 9:02:38

              人力資源管理核心之一培訓與發展是現代企業人力資源管理的一項重要工作內容,同時也是工作的難點。培訓需求如何分析?應該培訓哪些內容?培訓對象如何確定?師資力量從哪里來?等等。這些是經常困擾人力資源管理專業人員的問題。本文試從構建結構化的培訓體系入手,逐層分析和解決這些熱點和難點問題。
              一、 企業培訓工作的現狀
              當一個企業面臨著各種發展需求時,其中,最基本也是最核心的制約因素就是人力資源。在市場經濟體制下,人力資源在企業中的作用日益突出。培訓作為人力資源管理所必須的手段和方法,很多企業都非常重視。但是培訓效果往往事與愿違,培訓成效在低效率上徘徊。以至許多從事人力資工作的人認為培訓是一個“美麗的陷井”,導致有的企業對培訓工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵??v觀企業培訓工作存在的現象,就不難理解培訓效果的低效、無效甚至是負面的。
              1、 盲目跟風,為趕時髦做培訓,為培訓而培訓,流行什么培訓課程,企業就組織員工參加什么培訓。
              培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作。很多企業往往忽視這項工作。做培訓不進行需求分析,就不知道培訓什么內容;不能確定培訓對象,導致培訓效果事倍功半。培訓計劃也是一種擺設,為計劃而計劃,為應付上級檢查而做計劃。
              思維方式存在問題。不是針對崗位進行分析從事者應具備的知識和技能,而是從課程入手,考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識,這自然就會出現跟風趕時髦現象。
              2、 培訓工作的理解存在偏差。很多企業認為培訓是人力資源部的工作,培訓需求分析自然也是人力資源部的事。其實不然,一個企業有上百個崗位,涉及幾十門學科,這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求企業每個部門都參與,相互協作,正如國家教育部不會制訂每一專業的課程設置。人力資源部的主要責任是制訂培訓制度、構建培訓體系,保證培訓體系的正常運作。
             
              3、 企業缺乏專職或兼職講師,教材開發力量不足。每個企業無論是技術、工藝還是管理等方面都有獨特之處,所以并不是社會上的培訓資源就能滿足企業的培訓需要。由于企業內部缺乏專職或兼職講師,平時疏于教材的開發和對積累的經驗進行總結,培訓時教材東拼西湊,難以保證培訓效果。
              4、 培訓與企業的的管理體系脫節,沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望,引導員工培訓目標,以及沒有相應的處罰制度。
              鑒于以上現象,企業要使培訓的投入和產出成正比例,必須從構建結構化的培訓體系入手,扎扎實實做好培訓工作的每一個環節。
              二、 如何構建結構化的培訓體系
              通常一個完整的培訓體系包括:培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中,尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
              1、 如何建立培訓課程體系
              培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上,根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。
              員工入職培訓課程設置較為簡單,屬普及性培訓,課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。
              固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能,崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。
              動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態,結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析,這類培訓是保證員工能力的提升,為企業的發展提供人才支持。
             
              結構化的培訓體系模型
              不難理解,固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作,在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系,明確不同崗位,不同級別的人員必須掌握的知識、技能。
              首先,人力資源部會同各級部門,從崗位分析入手,對所有崗位進行分類,如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此,按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎,分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準,在分析這些活動時,可以遵循以下三種思路。
              從活動開展的內在邏輯關系來考慮。
              從活動范圍來考慮。
              從活動內容本身組成部分來分析。
              分析支持這此職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此,確定各級各類的培訓課程,從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的,但在深度和廣度上應該有所區別。
              動態培訓課程可以從二個層次上進行分析。
              企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略,所希望達到的目標??紤]與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移,組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術,并與此確定培訓課程。
              從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。
             
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